Sie kennen das. Der Kalender ist voll, ein Termin jagt den anderen und die daraus wachsende Taskliste droht zum unbesiegbaren Monster zu werden. Ich habe hohe Ansprüche und meine Teams hohe Erwartungen an die Qualität meiner eigenen Arbeit. Also wird es wohl wieder nichts mit dem rechtzeitigen Feierabend. Das frustriert. Doch es muss nicht sein. Ich kann Ihnen garantieren, dass Sie mit 5 einfachen, aber wirkungsvollen Maßnahmen kürzere und effizientere Sitzungen leiten werden. Das schafft Freiraum. Und damit Sie rechtzeitig rauskommen, halte ich mich heute kurz.
 

1. Starte exakt zur vereinbarten Zeit.
   Nicht noch schnell einen Kaffee trinken, den Projektor einrichten, Wasser holen, einen Flipchart organisieren, den Adapter hervorkramen, das WLAN-Passwort suchen, auf den Kollegen warten, sich vom Chef abhalten lassen … Nein! Starte exakt zur vereinbarten Zeit! Und: keine Wiederholungen. Wer zu spät kommt, holt sich die verpassten Infos selbst. Es fängt an, wann es anfängt.
    
2. Beginne mit dem Ziel der Sitzung
   Es geht darum, den Teilnehmenden den Kontext zu geben, damit sie in Gedanken bei der Sache sind. Das Ziel der Sitzung ist auch dann zu nennen, wenn es jede Woche dasselbe ist. Beispiel: «Wir treffen uns zur Projektstandsitzung des Projekts Chronos. In 35 Minuten haben wir den Wissensstand abgeglichen, die Taskliste aktualisiert und die Risikobeurteilung erneuert. Im Anschluss findet die Info zur letzten Geschäftsleitungssitzung statt. Dort ist auch Raum für größere neue Themen.» 15 Sekunden, die sich auszahlen.
    
3. Habe eine Agenda und folge ihr strikt
   Eine regelmäßige Sitzung ist ein Führungsinstrument, keine Kreativsession und keine Problemlösungsmediation. Visionen, Brainstorming, kreativer Austausch und deren Diskussionen sind gezielt zu planen und in dedizierten Veranstaltungen abzuhalten. Effiziente Führungsinstrumente sind glasklar, messerscharf und werden nicht verwässert.
    
4. Referenziere zum Schluss der Sitzung auf das eingangs genannte Ziel
   Mit einem Verweis auf das zu Anfang genannte Ziel wird gedanklich der Rahmen geschlossen. Auf diese Weise schließen auch die Teilnehmenden die Veranstaltung mental ab. Das kann in seltenen Fällen dazu führen, dass jemandem noch etwas einfällt, was so festgehalten werden kann, damit es nicht verloren geht.
    
5. Schließe die Sitzung formal ab
   Die Sitzung wird IMMER formal angeschlossen. Dies dient der klaren Trennung zu einer im Anschluss stattfindenden Veranstaltung. Ist die Sitzung zu Ende, wird das Denken der Teilnehmenden für den nächsten Schritt und ihre anschließende Arbeit freigegeben.

Fazit:

Es lohnt sich, die eigenen Führungsinstrumente scharf zu halten. Das schafft Klarheit und Effizienz. Regelmäßige Sitzungen sind Führungsinstrumente. Mit 5 einfachen Schritten bleiben diese fokussiert: 

1. Starte zur exakt vereinbarten Zeit.
2. Nenne immer als erstes das Ziel der Sitzung.
3. Habe eine Agenda und folge ihr strikt.
4. Referenziere zum Schluss der Sitzung auf das eingangs genannte Ziel.
5. Schließe die Sitzung formal ab, bevor es weitergeht.

Entscheidend ist also nicht, ob die Teilnehmer über die stetig wiederholten Ziele schmunzeln oder faule Sprüche machen, sondern entscheidend ist der Effekt auf das Denken der Teilnehmer. Dieses wird auf das Thema fokussiert und zum Schluss wieder frei gegeben. Effizient und messerscharf.

Um das grosse Thema «Kommunikation» endgültig abzuschließen, habe ich in der nächsten Folge noch eine Schlussbemerkung: Bleiben Sie dran!

Nehmen Sie sich Zeit, Ihre Führungsinstrumente zu pflegen? Empfinden Sie straffgeführte Sitzungen als angenehm oder schränken diese Ihre Kreativität ein? Haben Sie in der Vergangenheit eine Chefin oder einen Vorgesetzten erlebt, der Sitzungen herausragend gut geführt hat? Was haben die anders gemacht? Können Sie das Gesagte ergänzen oder verbessern? Vielen Dank für´s Lesen. Ich freue mich auf eine interessante Diskussion mit Ihnen.

Das Problem, welches es zu lösen gilt:

Das heutige Thema nach dieser monströsen Einleitung ist ganz profan: wie schreibe ich –  generell aber speziell in angespannten Situationen – effiziente, zeitsparende E-Mails. Sie mögen mir verzeihen, denn heute muss ich ein bisschen ausholen, bevor wir zum Thema kommen – wir brauchen etwas Kontext. Das beschriebene Verhalten, welches der schlechten Kommunikation zu Grunde liegt, ist vermehrt im Habitat der Großkonzerne zu beobachten, obwohl es überall vorkommt. In großen Firmen geht es zu wie im richtigen Leben – sie sind quasi der Mikrokosmos der Menschheit. Der darwinistische Überlebenskampf in Reinform. Die guten Plätze sind rar und selbst wenn Du morgens um 6:00 Uhr ankommst, liegen da schon die Handtücher der anderen. Keine Chance! Es ist ein Verdrängungsspiel; Stuhlpolonaise für die Großen. Doch wer nicht gerne früh aufsteht oder raffinierter ist, bedient sich anderer, subtilerer Methoden, um den Platz an der Sonne zu erhaschen: E-Mail-Schlachten. Es werden Fallen gestellt, subtile Anschuldigungen gemacht, die Fehler der anderen ans Tageslicht gezerrt, auch wenn man den Kollegen mit einer einfachen Geste die Kohlen aus dem Feuer hätte holen können.

In diesem Umfeld gedeiht die egozentrische Attitüde der Dauerwachsamkeit, Rechtfertigung und Verteidigung auf Vorrat. Lieber erst einmal schießen. Zuhören erst, wenn das Gegenüber vom Angriff verletzt ist und die Wunden leckt. So kann es nicht mehr richtig argumentieren. Das nenne ich vornehm die «CMA-Haltung» - Cover My Ass …

Man verzeihe die ungebührliche Sprache, aber Sie hätten ja sowieso gefragt und so habe ich vorsorglich geantwortet. Erkennen Sie das Schema? Die Waffe der Wahl dieser Strategie ist die unverfängliche E-Mail. An dieser Stelle helfen die 10 Regeln für perfekte E-Mails.

Regel Nummer 1: Anruf genügt.

Wieso Anruf … wir sind doch bei E-Mails … Weil alles, was sich telefonisch regeln lässt, telefonisch zu regeln ist. Nicht per E-Mail. Die Frage stellt sich also im Grundsatz: warum schreibe ich überhaupt eine E-Mail? Betreibe ich gerade CMA? Ist es mein Ego? Brauche ich eine Rechtfertigung? Habe ich Angst vor der Auseinandersetzung? Oder mag ich jetzt einfach nicht mit dem anderen diskutieren? Will ich die Beweiskette für später schriftlich festhalten? Seien wir einfach ehrlich mit uns selbst. In angespannten Situationen rutschen wir oft unbewusst in die Rechtfertigung. Doch Rechtfertigung ist immer die schlechteste Lösung. Sie enthält implizit ein Eingeständnis. Die Rechtfertigung lenkt die Diskussion vom Sachverhalt auf die Schuldfrage, was niemandem dient. Die Situation ist nun mal, wie sie ist und bevor die Schuldfrage mit moralischen Ansprüchen geklärt wird, sollte eine Lösung her. Dafür ist Kommunikation notwendig. Direkt, klar, schnell, einfach und fakten- und lösungsorientiert.

Was kann ich also tun, damit der Empfänger der Nachricht seinen Job am einfachsten machen kann? Ist E-Mail wirklich immer die beste Lösung, wenn wir ein Problem haben? Scheue ich die Auseinandersetzung, weil der andere Recht hat oder ich nicht genügend vorbereitet bin? Die Faustregel gilt: Wenn Du mit einem 1-Minuten-Anruf den Sachverhalt klären kannst – TU ES!

Regel Nummer 2: Ein Thema pro E-Mail – keine Rundumschläge.

Wir haben festgestellt: die E-Mail ist unerlässlich, also schreiben wir diese, aber bitte mit System. Verzweigt sich das Thema im Laufe der Kommunikation, wird für das neue Thema eine neue E-Mail verfasst. Warum? Um das spätere Suchen, die Nachvollziehbarkeit, die Diskussion und die Arbeit am Thema zu erleichtern. Um zu verhindern, dass ich in einer Schlangenmail Fakten zusammensuchen muss und nicht mehr weiß, wo ich sie finde, weil sie in einer E-Mail, die eigentlich ein anderes Thema behandelt, gut verborgen sind. Das verschwendet meine Zeit. Und kostet Nerven.

Regel Nummer 3: Der «sprechende Betreff».

Systeme erleichtern die Arbeit. Es ist einfach und bedarf einer Vereinbarung und etwas Disziplin, eine Syntax für den Betreff zu verwenden. Nein, ich übertreibe nicht, es hat sich bewährt. Es ist der «sprechende Betreff»:

«Projekt: Themenbereich - Sachverhalt Detail (Frage, Bescheid, Bedürfnis, etc.)».

Damit sind die Nachrichten bereits in der Inbox sortiert und treffsicher durchsuchbar. Nach kurzer Zeit haben sich alle im Team daran gewöhnt und die Syntax wird zur Norm. Diese einfache Vorgehensweise vereinfacht Suchen, Lesen und Beantworten von E-Mailnachrichten gewaltig. Vor allem eliminiert es diese sinnlosen Betreffzeilen «AW: AW: AW: AW: AW: altes Thema», bei denen niemand mehr weiß, worum es im Ursprung ging und der Inhalt längst ein anderes Thema betrifft.

Regel Nummer 4: Minimalste Verteilerliste.

Hier würden staatliche Kontaktbeschränkungen helfen. Schränken Sie den Empfängerkreis ein und verhindern Sie die CC-Schlachten. CMA lässt grüssen … Anstatt Gott und die Welt und das ganze Management auf den Verteiler zu setzen, schränken Sie den Empfängerkreis auf das Allernötigste ein. Die Frage ist: Wer muss unmittelbar jetzt wissen, was in dieser E-Mail steht? Nicht: Wen könnte das sonst noch interessieren. CMA-Verhalten hat übrigens noch keinem das Leben gerettet.

Regel Nummer 5: Klare Struktur – Querlesen ermöglichen.

Wichtig ist, eine E-Mail in Absätzen zu strukturieren; keine Schlangen-Spaghetti-Texte. In wenigen Worten, also präzise schreiben und nicht frisch von der Leber daher plappern. Vom Grossen ins Kleine, damit jene, welche nicht direkt involviert sind rasch verstehen, worum es geht und was von ihnen verlangt ist.

• Worum geht es! High-Level, Metaebene, Kontext.
• Was ist im Detail der Sachverhalt, das Thema!
• Was ist genau das Problem!
• Welche Lösungen, Erläuterungen und Empfehlung habe ich!
• Was erwarte ich von wem bis wann!

Das Ziel ist, dass die Empfänger, speziell die höheren Führungsstufen, diese Nachricht querlesen können und sich sofort zurechtfinden. DIN A4-Seiten-E-Mails nerven schon beim bloßen Anblick.

Regel Nummer 6: Diskussionen finden live statt und nicht schriftlich.

Startet jemand eine E-Mail-Schlacht, ein munteres Frage-und-Antwort-Ping-Pong, landet eine dezente Anschuldigung oder irgendwelche polemischen Drama-Queen-Stories, heißt die Devise: Abklemmen! Telefon in die Hand, Stellungnahme, nächste Schritte vereinbaren, fertig.

Regel Nummer 7: Keine lyrischen Ergüsse – die sind für Liebesbriefe.

Eine E-Mail ist immer kurz, knapp und präzise. Das kostet manchmal Zeit. Aber eben nur die Schreiberin und nicht die halbe Firma. In Ausnahmefällen sogar substantiell, bis alles in sich geschlossen knapp, klar und verständlich formuliert ist. Ein Extrembeispiel (Sie wissen mittlerweile, dass ich gerne etwas übertreibe, um den Sachverhalt klarzumachen): es ist durchaus OK, wenn das Schreiben einer wichtigen und schwierigen E-Mail den halben Tag einer Person in Anspruch nimmt und dafür ein Team von 15 Personen sofort und in hoher Qualität Resultate erarbeiten kann.

Sie sind nicht einverstanden? 4 Stunden für eine E-Mail? Da frage ich: Ist es effizienter, eine 4-Stunden-Sitzung mit 15 Personen abzuhalten? Ist es schneller, eine endlose Frage-Antwort-Schlacht per E-Mail zu veranstalten? Ist es besser, eine Woche später halbfertige, nicht abgestimmte Arbeiten am Ziel vorbei zu erhalten, die viel Korrekturaufwand benötigen? Sie entscheiden selbst. Meine Meinung: 1 Person, mehr Zeit, kurz, knapp, klar und präzise ist die Gewinnerstrategie. Lyrische Ergüsse sind für romantische Liebesbriefe.

Tipp: Versuchen Sie mal einen Monat lang, jede E-Mail mit so wenig Worten wie möglich zu schreiben! Sie werden überrascht sein.

Regel Nummer 8: Keine Polemik – Polemik gehört an den Stammtisch.

Die folgende Medizin kann Ihre Nerven beruhigen. Ausgangslage: Ich erhalte eine dieser verdrehten, beschuldigenden, umschweifenden, komplizierten, fingerzeigenden E-Mails, die auch noch an die gesamte Chefetage ging. Na bravo! Der Puls steigt. Ich lasse alles stehen und liegen und haue sofort in die Tasten. Doch halt – wie wäre es, einfach nicht zu antworten, nichts zu tun und abzuwarten, was passiert? Wenn es wichtig ist, wird das Thema mit Sicherheit aufgenommen werden und wenn nicht, dann eben nicht.

«Jaaaaaa, aber ich will trotzdem schreiben …» Ok, aber ich warne Sie: Der Leser Ihrer Antwort wird vermutlich nicht ausgewogen, tolerant, nett und verständnisvoll auf eine aufgebrachte Kommunikation reagieren. Nein, er wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit die Kommunikation etwas negativer verstehen als sie gemeint ist, weil auch der Empfänger CMA machen muss und ihn die mittelfristige Permanenz der Schriftlichkeit zur Rechtfertigung zwingt.

«Aber ich will immer noch schreiben. Ich kann es so nicht auf mir sitzen lassen.» Wenn es Ihnen wie mir in diesem Fall geht und Sie immer noch partout schreiben müssen, weil es das eigene Nervenkostüm zur Beruhigung verlangt, dann schreiben Sie eben eine Antwort. Aber: lesen Sie vorher die folgende Packungsbeilage und befolgen Sie diese ganz genau, sonst brauchen Sie in der Folge vielleicht einen Arzt oder Apotheker:

1. «Reply» drücken. Sind Sie noch bei mir? Jetzt kommt der wichtigste Schritt:
2. SOFORT DEN EMPFÄNGER LÖSCHEN und die E-Mail speichern, bevor das erste Wort geschrieben ist. Damit ist die Sicherung in den Entwürfen garantiert.
3. Antwort genau so schreiben, wie sie in den Sinn kommt.
4. Der Versuchung widerstehen, den Empfänger wieder einzufügen. Nachricht speichern und NICHT ABSCHICKEN. Eine Nacht darüber schlafen.
5. Am nächsten Tag Empfänger anrufen, Sachverhalt im Dialog klären. Dazu mehr Fragen stellen, als selbst Statements zu machen. Wenig sprechen, viel zuhören, Notizen machen. Über das Gesagte reflektieren. Eine Nacht darüber schlafen.
6. Am nächsten Tag oder sobald die Sinne wieder klar sind: Entwurf hervornehmen, bei dem Geschriebenen erschrecken, Dankbarkeit dafür empfinden, dass die Nachricht in dieser Form nicht verschickt wurde.
7. Polemik durch Sachlichkeit ersetzen, Schuldzuweisungen – ja, auch die versteckten «wir hätten, wenn» - durch konkrete Lösungsansätze ersetzen. Weitere Versachlichung durch Neutralisierung: Alle Namen raus. «Der Leiter der Abteilung XY» gilt nicht als neutral. Kaffee trinken.
8. Sachlichkeit durch minimal notwendige Sachlichkeit, also reine Fakten, ersetzen. Reine Fakten sind solche, die auch die Gegenseite anerkennt.
9. Von neutraler Person lesen und prüfen lassen.
10. Versenden und Zufriedenheit und Stolz über die eigene Souveränität empfinden. Durchatmen, PC ausschalten und eine Pause einlegen. Weiterarbeiten.

Regel Nummer 9: Klare Anweisungen.

Wer braucht was von wem, in welchem Detaillierungsgrad, in welchem Reifegrad, in welchem Format bis wann und auf welchem Kanal. Das funktioniert übrigens auch an die Adresse der Vorgesetzten. Sie werden Ihnen danken. Die E-Mail kann sogar – wenn nötig und möglich – mit Höflichkeitsfloskeln verziert sein. Ich finde, das muss nicht sein und bevorzuge im Team die Knappheit. Die Komplimente hebe ich mir für die live Konversation beim Kaffee auf. Hier zwei Beispiele:

1. Lieber Empfänger 1, ich benötige von Ihnen einen ersten Entwurf des Leitbildes bis Freitag 12:00h. Ein Word-Dokument per E-Mail genügt. Ich freue mich auf Ihren Input.
2. Lieber Empfänger 2, bitte erstellen Sie die finale und geprüfte Version der Kalkulation mit allen Ergänzungen bis nächsten Mittwoch. Eine kurze Bestätigungsmail mit dem Link zu der Datei sagt mir, wann ich die Arbeit am Thema fortsetzen kann. Vielen Dank.

Regel Nummer 10: Zusatzinformationen.

Die Zusatzinformationen sind für den Empfänger aufbereitet in der E-Mail zu finden. Das betrifft vor allem die Anlagen. In Teams werden Links statt Dokumente verschickt, um die Aktualität der Inhalte zu gewährleisten. Und bitte die Links vor dem Versand prüfen! Keine PDFs, wenn Input verlangt ist. Keine 5 Anlagen, wenn ein Abschnitt, aus einem Dokument kopiert, mit etwas Zusatzinfo genügt. Nicht, «Lesen Sie selbst!» mit 5 Anlagen, die die Empfängerin suchen und öffnen muss, bis sie endlich ein vollständiges Bild hat und weiß, was zu tun ist. Wieder die Effizienz: eine Person hat etwas mehr Aufwand, damit alle anderen schneller sind.

Fazit:

Die versprochene Zusammenfassung für die Vielbeschäftigten:

1. Anruf statt E-Mail.
2. 1 Thema = 1 E-Mail.
3. Sprechenden Betreff.
4. Minimalste Verteilerliste.
5. Klare Struktur.
6. Keine Diskussionen.
7. Keine lyrischen Ergüsse.
8. Keine Polemik.
9. Klare Anweisungen.
10. Zusatzinformationen empfängergerecht aufbereitet.

In der nächsten Folge schließen wir die Miniserie mit einem Beitrag zur Sitzungsleitung ab.

Zum Schluss wie immer einige Fragen an die Leserschaft: Kennen Sie CMA? Wie haben Sie es erlebt? Wie hat es sich auf Ihren Arbeitsalltag ausgewirkt? Wie gehen Sie damit um? Geben Sie Ihrem Team Leitlinien für die E-Mail-Kommunikation? Welche zusätzlichen Tipps können Sie mit uns teilen? Vielen Dank für Ihren Beitrag. Ich freue mich auf die Diskussion.

Vorbemerkung:

Es gibt eine Grundsatzfrage, die wir stellen müssen, bevor wir über die Effizienz sprechen: Ist die Besprechung überhaupt nötig oder einfach die bequemste Lösung für mich als Führungskraft? Wenn ich nämlich kurz ein Meeting einstelle, anstatt das Problem selber zu durchdenken und einige Telefonate mit den Schlüsselpersonen zu führen, habe ich im Moment weniger zu tun. Aber das schlägt sich im Kalender aller Beteiligten und auch in meinem nieder. Sprich: ich werde die Zeit verschwenden. Damit kommen wir zum ersten Punkt:

1. Weniger sind mehr – Reduziere die Anzahl der Teilnehmer auf das bare Minimum

Die entscheidende Frage lautet: «Für wen ist es unerlässlich, die Information so rasch als möglich aus erster Hand zu erfahren?» Alle anderen arbeiten für den Moment weiter und werden von den Kollegen informiert. Damit reduziere ich die Anzahl der Teilnehmer und die Besprechung ist effizienter.

2. Kürzer ist besser – setze eine kurze Zeit und ein straffes Zeitlimit an und halte es ein

In anderen Formaten, die wir alle kennen, ist die Redezeit auf 18 Minuten beschränkt. Warum? Was in 18 Minuten nicht gesagt werden kann ist nicht fertig durchdacht und strapaziert die Aufmerksamkeitsspanne des Publikums. Nun ist eine Besprechung kein Vortrag und trotzdem gelten die gleichen Regeln. Je kürzer das Meeting, desto höher die Aufmerksamkeit, desto besser muss ich als Teilnehmer oder Sitzungsleiter vorbereitet sein, desto höher ist die Effizienz.

3. Öfter macht mehr Spaß – je höher die Frequenz, desto besser der Fortschritt

Häufigere, kurze Meetings nach demselben Schema, also mit einer klar definierten Tagesordnung/Agenda, sind der effizienteste Weg zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Warum? Sie sind produktiver, einfacher und machen deshalb mehr Spaß. Ich kann in kürzerer Zeit schneller etwas kommunizieren, die zu bearbeitenden Aufgaben sind weniger und oft kleiner, weil das nächste Meeting bereits in einer Woche ansteht. Damit erreiche ich rascher mehr Resultate, die Aufgaben lassen sich im Wochenplan unterbringen und ich spüre einen konstanten Fortschritt. Folglich ist eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt. Das motiviert. Und ist deutlich effizienter als lange Meetings mit großen Arbeitsaufträgen und einer langen Liste an offenen Punkten, die ich kaum abarbeiten kann. Der berühmte Backlog.

4. Halte Dich an die Vorgabe – habe eine klar vorbereitete und strukturierte Agenda und halte Dich ohne Ausnahme daran

In der Praxis heißt das: pro Meeting ein Thema, eine Agenda. Generelle Informationsmeetings sind oft ineffizient, meistens unnötig und nur in raren Gelegenheiten wirklich gerechtfertigt.
Meetings mit einer großen Anzahl an Teilnehmern und vielen verschiedenen, buntgemischten Agendapunkten machen nur Sinn, wenn

• eine Führungskraft die gesamte Belegschaft gleichzeitig ansprechen möchte. Dazu gehören Quartalsmeetings, wo wir top-down die neue Strategie, die neue Richtung, neue Zahlen, eine neue Doktrin, neue Produkte kommunizieren.
• Das Meeting dient entweder dem Teambuilding, um Kohäsion herzustellen oder
• es dient dem Zweck der Ausrichtung oder
• es unterstützt die Firmenkultur, welche von der Führungsebene implementiert werden möchte oder
• es dient als Kick-Off für Projekte oder Taskforces.

Nur diese Zwecke rechtfertigen Meetings mit vielen Teilnehmern und unterschiedlichen Agendapunkten.
Für alles andere gilt: 1 Thema, 1 Meeting, 1 Agenda.
Das heißt in der Konsequenz auch, dass alles, was unvorbereitet und unangekündigt in einer Besprechung aufkommt, keinen temporären und inhaltlichen Platz hat, sondern aufgenommen und separat behandelt wird. Warum? Wir haben es schon ein paar Mal gehört …: Es ist nicht durchdacht und nicht vorbereitet. Es gilt, spontan aufkommende Diskussionen abzufangen und in einen anderen, definierten Termin zu lenken.

5. Weißt Du, wer Du bist? – klar definierte Rollen

Es gibt bei schwierigen und komplexen Besprechungen hauptsächlich 3 Rollen, die zu besetzen sind:

Der Sitzungsleader:
Dem Leader der Sitzung wird durch den Assistenten und Protokollanten der Rücken freigehalten, sodass er

• sich auf die Beiträge der Teilnehmenden konzentrieren und
• das Geschehen beobachten kann,
• die Körpersprache der Teilnehmenden wahrnehmen kann,
• seine vorbereiteten Beiträge gut artikulieren kann, weil er nur spricht, wenn er Input liefert,
• er zusammenfassen,
• paraphrasieren,
• zum Verständnis unterhalb der Teilnehmenden beitragen und
• die weiteren Aktionen bestimmen kann.
   

Der Sitzungsassistent:
Diese Rolle moderiert das Meeting und hat die Aufgabe

• die Zeit im Auge zu behalten.
• sicherzustellen, dass die Agenda abgedeckt ist und eingehalten wird.
• darauf zu achten, dass wichtige Aussagen im Protokoll erscheinen.
• dafür zu sorgen, dass alle Teilnehmenden nur dann sprechen, wenn sie etwas beizutragen haben oder Fragen zu beantworten sind.

Der Sitzungsprotokollant:
Der Protokollant nimmt dem Sitzungsleader und Sitzungsassistenten die Schreibarbeit ab. In der Regel hat diese Person wohl Sachkenntnis, aber keine konkrete Rolle in dem Thema und kann sich daher ganz auf das Schreiben des Protokolls konzentrieren.

Ohne diese 3-Teilung wird der Sitzungsverlauf enorm verlangsamt und im Resultat ist keine zufriedenstellende Effizienz zu erreichen.

Fazit:

Im Vorfeld ist festzulegen, ob die angedachte Besprechung notwendig oder einfach nur bequem ist. Ist dies geklärt, gilt es, sich an die 5 Dinge der Effizienz zu halten:

1. Weniger ist mehr. Reduziere die Anzahl der Teilnehmer auf das bare Minimum.
2. Kürzer ist besser. Setze ein kurzes und straffes Zeitlimit und halte Dich daran.
3. Öfter macht mehr Spaß. Höhere Frequenz mit kürzeren Meetings sichert den Fortschritt, motiviert und setzt eine Aufwärtsspirale in Gang.
4. Halte Dich an die Vorgaben. Habe eine Tagesordnung und halte Dich ohne Ausnahme daran.
5. Weißt Du, wer Du bist? Definiere Rollen und halte sie ein.

Manchmal lohnt es sich, große Themen auf mehrere, kleine Sitzungen zu verteilen und diese in einer hohen Kadenz mit wenigen Teilnehmern abzuarbeiten. Dabei muss die Führungskraft nicht immer anwesend sein. Initiierung und periodische Fortschrittskontrollen reichen oft aus.

Nachdem wir über die generellen Anforderungen an Kommunikation, den Kontext der Kommunikation, den Kommunikationszweck, die Kommunikationsmittel, die Geheimnisse effektiver Kommunikation in Besprechungen und die Effizienz von Kommunikation gesprochen haben, werden wir uns beim nächsten Mal die Frage stellen, was zu tun ist, um Sitzungen ganz konkret effizient zu gestalten.

Die einleitend beschriebene Situation ist leider kein Einzelfall, sondern die tägliche Realität in den Büros der Konzerne. Warum ist das so? Wir sind doch allesamt intelligente und qualifizierte Menschen. Keine Frage. Nur der Ursache des Problems wird selten auf den Grund gegangen. Warum ist die Besprechung nur „eigentlich“ gar nicht so schlecht? Überlegen Sie mal: In wieviel Prozent der Fälle beobachten Sie, wie die Mehrheit der Sitzungsteilnehmer mit einem leeren Block, einem Stift und einer Tasse Kaffee im Sitzungsraum erscheinen? Ob sich das auf die Effektivität auswirkt? Sicher! Und ich verrate Ihnen, es liegt nicht am Kaffee ...

5 Geheimnisse, die die Effektivität von Sitzungen steigern

Im Voraus gilt es zu bemerken, dass ich hier nicht von spontanen Besprechungen im Kontext einer Task-Force spreche, sondern von Besprechungen im Rahmen des Tagesgeschäfts, also normal geplante Besprechungen, die in einem bestimmten Rhythmus wiederkehrend sind. Die 5 Geheimnisse, die die Effektivität sicherstellen, sind:

Erstens: Jede Sitzung oder Besprechung muss ein Ziel haben.

Jede Sitzung oder Besprechung hat ein Ziel – ein Goal. No Goal – no meeting! Das Ziel ist ein klar definiertes, konkretes Resultat, welches am Ende der Sitzung vorliegt. Das kann völlig unterschiedlich sein: gemeinsames Verständnis der Situation, ein Commitment für die nächsten Schritte, die zu leisten sind oder abgeklärt werden müssen, wer als Experte hinzugezogen werden muss etc. Wichtig ist nur, dass das Sitzungsziel ganz klar und unmissverständlich definiert ist.

Zweitens: Die Teilnehmer erscheinen vorbereitet.

Eine seriöse Vorbereitung kann in der Regel nur schriftlich gemacht werden. „Ich habe darüber nachgedacht“ gilt nicht als Vorbereitung. Warum sich die Teilnehmer vorbereiten sollen? Wenn die Sitzungsteilnehmer vorbereitet zu der Besprechung kommen, findet die eigentliche Arbeit nicht in der Sitzung, sondern außerhalb statt. Das heißt, die gemeinsame Zeit in der Besprechung kann ausschließlich dafür genutzt werden, den Fokus auf kritische Bereiche zu werfen, Fragen zu klären und Lösungen zu finden, eben das Ziel zu erreichen, anstatt Basisinput zu sammeln.

Je nach Komplexität des Sachverhaltes kann es sich lohnen, die Vorarbeiten vor der Sitzung einzufordern. Das kann sein, ein Konzept zu überarbeiten, einen Review zu machen, eine Statusliste zu aktualisieren oder Risiken neu zu beurteilen. Und das verhindert, dass die Teilnehmer mit einem leeren Block und der Kaffeetasse in die Sitzung kommen und die ersten 10 Minuten der Sitzung damit beschäftigt sind, den Kontext zu erfassen und über die Sache nachzudenken. Sie haben keine Chance, die richtigen Fragen zu stellen, weil sie erst jetzt in Gedanken im Thema ankommen, wobei sie eigentlich schon viel weiter sein sollten.

Darum gilt: Für eine effektive Besprechung findet die Arbeit außerhalb der Sitzung statt. Ich bereite mich vor und komme mit dem durchdachten Sachverhalt, für den ich vielleicht schon einen Lösungsansatz habe, in die Sitzung. So sind wir um Stufen effektiver. Ein anderes Universum.

Drittens: Das Ziel wurde den Teilnehmern im Vorfeld kommuniziert.

Geschieht dies nicht, kann Schritt Nummer 2 – die individuelle Vorbereitung der Teilnehmer – nicht erfolgen. Eine Sitzung ohne kommuniziertes Ziel führt meistens ins Nichts, ins Blabla, ins Uferlose … Das ist, wie mit dem Schiff in See zu stechen oder mit dem Flugzeug loszufliegen, ohne einen Kurs zu haben. In dieses Flugzeug würden Sie nicht einsteigen – oder? Ich auch nicht. Darum sage ich Besprechungen ohne definiertes Ziel ab.

Viertens: Es gibt nur „artreine“ Sitzungen.

Was heißt das … Sehr oft werden in Besprechungen verschiedene Formate unbewusst vermischt: Informationsaustausch, Projektfortschritt, Wie-war -dein-Wochenende und plaudern alles im gleichen Rahmen. Dadurch geht der Fokus verloren, wir schweifen plötzlich ab und sprechen – und denken – über alles mögliche. «We are all over the place».

Grundsätzlich gibt es 2 Arten von Sitzungen: Es gibt Leadershipmeetings, Führungssitzungen, in welchen es darum geht, einen Status zu aktualisieren, ein Problem zu besprechen, einen Lösungsansatz zu prüfen, eine Strategie zu entwerfen usw. Diese folgen dem Führungsrhythmus.
Und dann gibt es Informationssitzungen, in denen es darum geht, das Team darüber auf dem Laufenden zu halten, was eine Führungsebene weiter ober geschieht, welche neue Entwicklungen es gibt, Informationen zu teilen, Diskussionen zu führen, Fragen zu beantworten, etwas live vorzuführen oder einfach, um zusammenzukommen und sich kurz auszutauschen.
Diese zwei Arten von Besprechungen sind strikt voneinander zu trennen. Das heißt also, muss beides zum gleichen Termin stattfinden, sieht die Agenda zwei Teile vor. Formelles Meeting mit klarer Struktur, Vorbereitung und Protokoll und eine freie Zeiteinheit mit einem definierten Zeitrahmen für den Informationsaustausch. Es empfiehlt sich, straff und diszipliniert durch den ersten Teil zu führen, diesen offiziell abzuschliessen, um dann im zweiten Teil den weniger strukturierten Bedürfnissen Raum zu geben.

Mit einer Aufteilung 75% Kerngeschäft und 25% für Informationsaustausch fährt man in der Regel gut. Die Teilnehmenden fühlen sich wohl und konzentrieren sich im ersten Teil auf die Sache, weil sie wissen, dass ein Zeitfenster für die anderen Anliegen bereitsteht und eingehalten wird.
Der Infoteil dient zudem als Reserve für den Fall, dass etwas unerwartet mehr Zeit braucht oder etwas Unvorhergesehenes auftritt. In diesem Fall wird der informelle Teil offiziell verschoben und zeitnah nachgeholt. Bewusst und mit klarer Ansage, nicht einfach so. 

Fünftens: Die Sitzung hat eine Organisation.

Nein, das ist nicht übertrieben. Es herrscht Klarheit in der Sitzungsführung/Sitzungsorganistion. Warum? Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, bei komplexen Besprechungen mit vielen Teilnehmenden die formale Sitzungsleitung an eine Person zu delegieren. Das muss nicht (soll nicht) der Chef sein, sondern jemand, der ausschliesslich durch die Sitzung führt und diese moderiert, ohne dabei Input liefern zu müssen. Dasselbe gilt für das Protokoll, welches an jemanden delegiert wird, der keine aktive Rolle im Team hat. Das befreit den Vorgesetzten, damit der sich gedanklich ausschließlich mit dem Inhalt befassen kann, sich konzentrieren kann ohne auf die Uhr zu schauen und mitzuschreiben. In virtuellen Besprechungen empfiehlt sich das sogar noch viel mehr. Es ist viel angenehmer, wenn ich als Sitzungsleiter jemanden habe, der sich um die Technik kümmert damit ich die Kapazität für den Inhalt frei habe.

Fazit: Müssen mehrere Zwecke in einer Sitzung erfüllt werden, lohnt sich eine klare Trennung der Formate mit einem klaren Übergang von einem Format zum anderen. Gut vorbereitete Sitzungen lassen uns in der gleichen Zeit weiter vorankommen. Dieser Fortschritt ist motivierend und wirkt sich auf die Performance aus. Eine einfache, kostenlose Massnahme, welche die Aufwärtsspirale in Gang setzt. Nicht schlecht - oder?

Nachdem wir über die generellen Anforderungen an Kommunikation, den Kontext der Kommunikation, den Kommunikationszweck, die Kommunikationsmittel und die Geheimnisse effektiver Kommunikation in Besprechungen gesprochen haben, schauen wir in der nächsten Folge auf die 5 Wege, wie wir Effizienz von Kommunikation steigern können. Ich freue mich darauf, bleiben Sie dran.

Wie gliedern Sie Ihre Besprechungen? Haben Sie verschiedene Besprechungen zu verschiedenen Themen? Haben Sie artreine Sitzungen? Wie intensiv bereiten Sie sich auf Ihre Besprechungen vor? Gehört es zur Firmenkultur oder ist es Ihre persönliche Arbeitsweise? Wie oft kommt es vor, dass Ihr Team mehrere Besprechungen braucht, um produktiv zu arbeiten? Wie oft beobachten Sie es, dass Menschen mit leeren Blöcken in die Sitzung kommen?

Eines vorab: E-Mail ist oft das einfachste, jedoch selten das beste Kommunikationsmittel, obwohl wir es am häufigsten nutzen. Ja, ich bekenne mich schuldig, wider besseren Wissens auch schon mal eine E-Mail geschickt zu haben, anstatt den Telefonhörer in die Hand genommen und mit meinem Gegenüber einfach gesprochen zu haben. Ich glaube, wir alle kennen das Problem.

Laut einer Studie der Uni Konstanz aus dem Jahr 2020 wird zum überwiegenden Teil per E-Mail kommuniziert, wobei E-Mail von 34% der Befragten als das produktivste und mit Abstand am wenigsten belastendste Tool empfunden wird. Klar, schnell eine E-Mail schreiben und das Problem ist aus meinem Arbeitskorb in den Arbeitskorb meiner Kollegen verschoben. Oder um die Metapher zu bemühen: aus meinem Garten über den Zaun in den Garten meiner Kollegen geworfen, wo es nichts mehr mit mir zu tun hat. Die „über-den-Zaun-werf-Mentalität“.

Das ist toll! Die Erleichterung ist augenblicklich, wenn auch von kurzer Dauer und wird beizeiten ähnlich bereut wie das Essen einer Tafel Schokolade aus Frust. Das sich im Moment zwar gut anfühlt, worüber man aber am nächsten Morgen flucht. Um also nicht nur kurzgreifenden Versuchungen zu erliegen, systematisieren wir in diesem Beitrag kurz die 5 wichtigsten Kommunikationsmittel, die wir im Berufsalltag zur Verfügung haben.

Die 5 wichtigsten Kommunikationsmittel:

1. Ein Gespräch face-to-face in Person und Echtzeit.
2. Eine Telefonkonferenz mit technischen Mitteln – nicht direkt gegenüber, aber mit Video.
3. Der klassische Telefonanruf – wie Video, aber ohne Bild.
4. E-Mail.
5. Post – ja, das gibt es noch. Die normale Post.

Wir betrachten diese Kommunikationsmittel vor dem Hintergrund folgender Kriterien:

1. Ist der Sachverhalt, der zu diskutieren ist, komplex ja oder nein?
2. Ist die Anweisung bzw. der Auftrag an das Gegenüber einfach oder komplex?
3. Ist die Antwort zeitkritisch oder nicht?
4. Wie ist das Kompetenzlevel des Gegenübers? Ein Experte oder nicht?

Anhand dieser Kriterien können wir einteilen und ganz gut sehen, welches Mittel am besten ist.

Face-to-Face:

Der größte Vorteil dieser Kommunikation ist, dass wir die komplette Körpersprache ungefiltert sehen. Wir erleben Wortwahl, Tonfall, Mimik, Gestik und Körperhaltung unmittelbar und bemerken sofort kleine Details: Kommt eine Antwort schnell oder wird gezögert? Wechseln sich die Blicke mit anderen Personen? Ist Unsicherheit im Ton? Verrät die Wortwahl Sarkasmus? Das erlaubt eine unmittelbare Korrektur, wenn wir merken, dass wir missverstanden wurden. Wir können Zusatzinformationen sofort nachreichen und auch selbst nachfragen – eine unmittelbare, sofortige Spezifizierung und Präzisierung des Inhalts ist möglich. Einfach gesagt: ein Dialog findet statt. Paraphrasierung funktioniert, wir können Fragen stellen, wir können Einwände behandeln, wir können Neugierde stillen, schwierige Sachverhalte diskutieren und wir können komplexe Anweisungen oder Aufträge vermitteln, auch wenn der Empfänger über ein etwas tieferes Kompetenzlevel verfügt. Zusammengefasst:

1. Sachverhalt komplex,
2. Anweisung komplex,
3. Antwort zeitkritisch,
4. Kompetenzlevel des Gegenübers ausreichend, aber kein Experte.

Telefon- bzw. Videokonferenz:

Hier gilt im Prinzip dasselbe, wie bei der face-to-face-Kommunikation mit dem Unterschied, dass alles, was die Wahrnehmung des Gegenübers betrifft, stark eingeschränkt ist. Das hängt damit zusammen, dass das Videosetup heute in den Homeoffice-Zeiten selten optimal ist. Es wurde von Laien aufgesetzt – die Beleuchtung ist nicht gut, die Kamera ist häufig ungenügend, falsch platziert und verfügt nur über eine schlechte Auflösung. Das alles führt dazu, dass wir im Prinzip zwar dieselben Formate haben wie im face-to-face, nur das körperliche Feedback des anderen teilweise fehlt. Gleichwohl haben wir die Möglichkeit unmittelbar nachzufragen, der Dialog kommt, wenn auch eingeschränkt, zustande. Zusammengefasst:

1. Sachverhalt komplex,
2. Anweisung komplex,
3. Antwort zeitkritisch,
4. Kompetenzlevel des Gegenübers ausreichend, aber kein Experte.

Der klassische Telefonanruf – wie Video, aber ohne Bild:

Hier fällt die Präsenz des anderen fast gänzlich weg. Ich sage fast, denn manche Gespräche über das Telefon sind mitunter effektiver, da die visuellen Anreize nicht vom Inhalt ablenken. Habe ich jemanden am Telefon, höre ich ein Zögern vielleicht etwas besser oder präziser heraus. Ich höre den Tonfall besser, da er das einzige ist, worauf ich mich konzentrieren muss. Das heißt, auch diese Kommunikationsform eignet sich für

1. Sachverhalt komplex,
2. Anweisung komplex,
3. Antwort zeitkritisch,
4. Kompetenzlevel des Gegenübers ausreichend, aber kein Experte.

Sie merken jetzt vielleicht, dass E-Mail als tollstes Kommunikationsmittel bisher noch nicht erwähnt wurde. Gleichwohl hat es natürlich seine Daseinsberechtigung.

E-Mail:

E-Mail eignet sich gut für längere, manchmal komplexere Sachverhalte, die erfasst und mit sehr großer Genauigkeit vermittelt werden müssen. Wir können ganze Dokumente anhängen und wir können dem Gegenüber Zeit geben, die Sache im eigenen Tempo und zum besten Zeitpunkt zu verarbeiten. Das Gegenüber kann als kompetent genug verstanden werden, den Sachverhalt zu verstehen. Der Sachverhalt kann durchaus komplex sein, muss es aber nicht unbedingt. Anweisungen in E-Mails sind oft relativ einfach: Ich brauche eine Antwort zu XY. Ich brauche einen Review, einen Check, einen Work-Shop-Termin, ich brauche eine Struktur für ein Problem etc. Zusammengefasst:

1. Sachverhalt einfach bis komplex,
2. Anweisung einfach,
3. Antwort nicht zeitkritisch,
4. Kompetenzlevel des Gegenübers höher, aber kein Experte.

Zusätzlich zu E-Mail kann man noch Kurznachrichtentools verwenden wie WhatsApp, Slack, SMS etc. Wir sehen also vor dieser Betrachtung, obwohl E-Mail am meisten verwendet und als am angenehmsten empfunden wird, kommt es erst an 4. Stelle bei der Kommunikation, wenn wir diese systematisch einteilen.

Die klassische Post:

Diese wird nach wie vor verwendet, wenn wir

• Originaldokumente verschicken müssen,
• Originalunterschriften brauchen,
• Dokumente, die wir aufgrund der Vertraulichkeit oder Sicherheit oder
• aus Gründen des Copyrights nicht auf elektronischem Weg verschicken wollen.

Zusammengefasst heißt das:

1. Sachverhalt einfach,
2. Anweisung einfach,
3. Antwort nicht zeitkritisch,
4. Kompetenzlevel des Gegenübers der eines Experten wie Anwalt, Steuerberater oder Notar.

Fazit:

Es lohnt sich, sich kurz darüber klar zu werden, welchen Zweck die Kommunikation erfüllen soll und dahingehend das Kommunikationsmittel entsprechend anzupassen. Dabei spielen die Komplexität des Sachverhalts, die Komplexität der Anweisung / des Auftrags, die Dringlichkeit der Antwort und das Kompetenzlevel des Gegenübers eine wichtige Rolle. Entscheidend ist dabei nicht das momentane persönliche Wohlbefinden, also die Bequemlichkeit, sondern die Frage, was uns als Team am effizientesten weiterbringt. Und so betrachtet könnte das gute alte Telefon wieder etwas in den Vordergrund rücken. Natürlich ist in der Praxis häufig eine Kombination der verschiedenen Mittel noch effizienter. Ein kurzer Anruf vor dem Versand einer E-Mail erspart oft lange Erklärungen und verhindert Missverständnisse. Oder umgekehrt, ich schreibe eine ausführliche E-Mail mit Dokumenten an eine größere Gruppe von Empfängern mit klaren Anweisungen und mache per Telefon nach einer gewissen Zeit ein kurzes Follow-up, um Einzelne da abzuholen, wo noch Fragen sind.

Und damit kommen wir zum Ausblick: Nachdem wir uns also mit den generellen Anforderungen, dem Kontext von Kommunikation, dem Kommunikationszweck und den Kommunikationsmitteln auseinandergesetzt haben, stellt sich die Frage, wie wir die Effektivität von Kommunikation steigern können. Damit beschäftigen wir uns in der nächsten Folge der Miniserie „5 Schritte zur effektiven Kommunikation“.

Kennen Sie die „über-den-Zaun-werf-Mentalität“ auch? Was tun Sie dagegen? Was hat sich bewährt? Gibt es bei Ihnen E-Mail-Regeln? Welche Kommunikationsmittel verwenden Sie am Häufigsten und warum? Was würden Sie Kolleginnen und Kollegen empfehlen?

Das Problem, welches es zu lösen gilt, betrifft die Unklarheit in Bezug auf den Sitzungszweck. Wenn keiner weiß, worum es eigentlich geht, wird mehr Zeit verbrannt als sinnvoll genutzt.

Eine klare Kommunikation zu Ziel und Zweck einer Besprechung ist zwingend

Sind wir mal ehrlich – wem von uns ist nicht auch schon eine Besprechung entgleist. Es liegt also nicht am Chef per se, sondern vielmehr an der unklar definierten Struktur oder dem unklar definierten Ziel einer Besprechung. Dies während der laufenden Runde zu korrigieren, kann oft zu schwierig bis unmöglich sein. Daher sollte der Einladende im Vorfeld einer Besprechung bereits klar definiert und kommuniziert haben, welchen Zweck die Besprechung verfolgt und welches Resultat am Ende vorliegt.

Wenn wir unserer Serie und seinem Pfad folgen wollen, sehen wir 5 Zwecke, die Kommunikation erfüllen sollte:

1. Es geht darum, Informationen einzuholen, zu fordern.
2. Es geht darum, Informationen zu verteilen.
3. Es geht darum, das Team zu organisieren, zu delegieren, Aufgaben und Tasks auf eine oder mehrere Personen zu verteilen.
4. Es geht darum, den Status der Aktivitäten einzuholen, d. h. zu schauen, wo wir stehen.
5. Es geht aber auch darum – schließlich sind wir Menschen – zu diskutieren und sich miteinander zu verbinden. Im englischen sagt man „to socialize“.

ACHTUNG: Was definitiv in der Praxis nicht funktioniert, ist, diese 5 Zwecke miteinander zu vermengen und unklar in der Aussage zu sein, welcher Zweck jetzt in der Sitzung verfolgt wird. Das heißt, unbewusst alle Zwecke miteinander zu vermischen und in der Kommunikation unklar zu bleiben, führt zielstrebig zu Misserfolg!

Es geht immer um entweder oder und falls sowohl als auch, dann aber bitte nacheinander und mit klar formulierter Ankündigung, dass es nun zum nächsten Zweck gehen möge. Die 5 Zwecke nochmals vertiefend und detailliert:

1. Informationen sammeln. Es geht um das Tagesgeschäft. Wie sind die Kennzahlen, wo stehen wir, was läuft? Im Projektgeschäft geht es oft darum, den Status der Aktivitäten zu erfahren. In der Taskforce, in der Problemlösung, geht es darum, all das einzusammeln, was relevant für die Lagebeurteilung, Erarbeitung und Umsetzung des Lösungsvorschlages ist oder sein könnte. Das sind alles Zwecke, die der Informationssammlung bzw. „gather information“ dienen.
2. Informationen verteilen, damit die Anwesenden mitdenken können. Es geht darum, die Begründung für Maßnahmen und Vorgehen zu verteilen und an die Mitarbeiter zu tragen. Es geht darum, als „Enabler“ den Mitarbeitern zu dienen, denn nur so können sie mitdenken und die beste Leistung erbringen. Worum geht es im größeren Kontext?
3. Organisieren bzw. Delegieren. Ein oder mehrere Tasks werden in das Team gegeben oder an das Team verteilt, so dass jeder weiß, was der andere macht. Und jeder auch weiß, was die eigene Aufgabe ist.
4. Den aktuellen Status einholen. Wo bist Du mit Deiner Arbeit. Worum geht es bei Dir. Wo hast Du Schwierigkeiten, was weißt Du, was dem anderen neben Dir helfen könnte. Was weißt Du, was der wissen könnte oder sollte. Wo hast Du Informationen, die helfen könnten, wo fehlen Dir Informationen, die Du vom anderen brauchst. Also delegieren und organisieren mehrerer komplexer ineinandergreifender Tasks auf ein ganzes Team.
5. To socialize – sich miteinander verbinden. Wie geht es Dir? Was läuft bei Dir? Ein bisschen die zwischenmenschlichen Beziehungen fördern und gewisse Dinge miteinander besprechen, auch wenn sie nicht unmittelbar und zu 100% mit der Arbeit zu tun haben –aber das WIR-Gefühl fördern.

Alle diese 5 Zwecke haben ihre Berechtigung, alle diese 5 Zwecke dienen einem übergeordneten Ziel und müssen erfüllt werden. Das kritische dabei bzw. das Erfolgsrezept ist, diese 5 Zwecke nicht unbewusst miteinander zu vermischen. Also wenn ich in einer Statusabfrage bin, lasse ich nicht zu, dass zwei Teilnehmer plötzlich über ein Detailproblem diskutieren, welches jetzt nicht Gegenstand der Sache ist. Wenn ich dabei bin, Informationen zu verteilen, muss ich gewahr sein, dass nicht zwei oder drei plötzlich beginnen, über einen Satz im Vorfeld zu diskutieren, was durchaus wünschenswert und erforderlich sein kann, aber in dem Augenblick nicht Gegenstand der Sitzung ist.

Was das konkret für die Umsetzung bedeutet

Was heißt das also für mich als Führungskraft oder für mich als Teammitglied in der Praxis? Es heißt, sich kurz klar darüber zu werden, welchen der 5 Zwecke die Kommunikation erfüllen soll. Alles hat sein eigenes Format. Müssen mehrere Zwecke in einer Session erfüllt werden, lohnt es sich, eine ganz klare Trennung der Formate mit einem klar kommunizierten Übergang wie beispielsweise: „Nachdem wir nun die relevanten Informationen gesammelt haben, werden wir diese im nächsten Schritt effektiv verteilen.“ vorzunehmen.

Was kommt demnächst?

Sobald wir die Kommunikation nach Grundkonzepten strukturiert haben, geht es darum, in der nächsten Folge zu schauen, welche Kommunikationsmittel ich zur Verfügung habe. Welche Kommunikationsmittel eignen sich zu welchem Zwecke. Damit beschäftigen wir uns in der nächsten Folge unserer Miniserie „In 5 Schritten zur effektiven Kommunikation“.

Welche Besprechungen haben Sie in Ihrem Umfeld? Haben Sie diese nach Zweck strukturiert? Was tun Sie, wenn es trotzdem passiert, dass eine Besprechung ungeplant verläuft oder aus dem Ruder läuft? Ihnen selbst oder Ihrem Chef? Wie handhaben Sie solche Meetings? Wie ist die Firmenkultur bei Ihnen? Was wird gefördert?

Ich bin gespannt auf Ihre Antworten.

In der heutigen schnelllebigen und komplexen Zeit verlieren Führungskräfte immer häufiger das Gespür dafür, ob sich das Unternehmen in einer Krise befindet oder nicht. Statt den Blick für das große Ganze zu behalten, verlieren sie sich im Tagesgeschäft. Executive Coach Sandro Kessler appelliert: „Führungskräfte müssen sich das wichtigste Führungsinstrument bewahren: ein klares Denkvermögen.“ Enabler Sandro Kessler hat daher zur Unterstützung seiner Kunden ein Modell aus 5 Schritten entwickelt, anhand derer Leader die eigene Leistungs- und Handlungsfähigkeit wieder herstellen können.

Sandro Kessler empfiehlt innezuhalten und in einem ersten Schritt den Handlungsspielraum zu analysieren. Konkret gehe es darum, die Krise anhand eines Fragenkataloges detailliert bezüglich Schwere der Krise, Richtung der Krise und Geschwindigkeit der Krise zu hinterfragen. Die Antworten zeichnen ein klares Bild des aktuellen Handlungsspielraums. Der Coach zum Umgang mit den gewonnenen Erkenntnissen: „Behalten Sie einen realistischen und professionellen Blick auf die Fakten. Es gilt, einen kühlen und klaren Kopf zu behalten und Optionen zu erarbeiten, die aus der Krise herausführen.“

Effizienz sei geboten. Um kontinuierlich, ruhig und erfolgreich die Krise meistern zu können, müsse der Rhythmus aus Planung, Umsetzung und Kontrolle wiederhergestellt werden. Von elementarer Bedeutung sei in diesem Prozess eine klare Kommunikation. Botschaften und Aufträge müssen einheitlich und unmissverständlich beim Empfänger ankommen.

Executive Coach Sandro Kessler sieht jedoch die wichtigste Stellschraube darin, dass jede Führungskraft wieder zu ihrem persönlichen Rhythmus aus Arbeit und Ruhe findet. Nur wer Ruhe- und Erholungsphasen bewusst in die Führungstätigkeiten einplant, bleibe langfristig leistungsfähig. Sandro Kessler ist überzeugt: „Der richtige Rhythmus ist ein zentrales Element, um die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Organisation und des Einzelnen zu garantieren.“

Gleichzeitig warnt der Change Facilitator davor, sich auf den ersten Erfolgen auszuruhen: „Wer nicht weiß, wo er sich befindet, kommt nie ans Ziel. Navigation erfordert eine regelmäßige Überprüfung des Standortes und Kurses.“ Es gilt, präzise Toleranzschwellen zu definieren, um in Zukunft zu jeder Zeit zu wissen, ob noch alles nach Plan läuft oder aber Alarm geschlagen werden muss. Ein präzises Risiko-Management muss Bestandteil von Führungskompetenz sein.

Ein letzter Punkt ist von größter Wichtigkeit für den Executive Coach. „Nur wer sich selbst hinterfragt, kann sich verbessern.“ Wissenschaftlich begründete und empirisch validierte Modelle und Methoden geben Leitfäden, die eigenen Sinne zu schärfen. Dadurch kann zum Beispiel Stress rechtzeitig erkannt und gestoppt werden. Sandro Kessler sieht jedoch zusätzlich einen wesentlichen Benefit in dem Wissen über sich und seine Bedürfnisse: „Je mehr ich über mich selbst weiß, desto besser verstehe ich auch die Kollegen und Mitarbeiter …“

Mehr Informationen und Kontakt Sandro Kessler – Empowering Leaders – gibt es hier:  
https://www.sandrokessler.com

Googeln Sie doch mal, wenn Sie Zeit haben, nach „Homeoffice Fails“. Da werden Sie Videos finden von 30 Personen im Zoom-Call … die Hälfte ist nicht engagiert und vertreibt sich die Zeit mit irgendwas von Yoga bis zum Mittagsschläfchen oder versorgt die Haustiere. Manche sitzen im Auto oder sonst wo. Da kommen mir ganz schnell viele Fragen auf: Ist das effizient? Was kostet das? War das schon immer so? Warum sagt keiner was? Und wie verträgt sich das mit dem Chef, der die Arbeitszeit auf 5 Minuten genau auf die Projekte verbucht haben will? Wo ist die Grenze zwischen persönlicher Freizeit, Freiheit und der Firma verpflichteter Arbeitszeit?

Natürlich, die Welt ist bunt und man kann nicht alles über einen Kamm scheren, und ja, zusätzliche Flexibilität tut den Mitarbeitern gut. Worum geht es also … Es geht darum, die Arbeit so zu organisieren, dass die Mitarbeiter alle Voraussetzungen haben, Familie und Beruf im Leben unterzubringen, ohne dass ein Aspekt dauerhaft zu kurz kommt. Es geht darum, mit einfachen Führungsinstrumenten die Effizienz und Effektivität merklich zu steigern. Und genau damit beschäftigen wir uns in den nächsten Folgen dieses Blogs.

Das Problem, welches es zu lösen gilt, betrifft grundsätzlich zwei Aspekte:

• den (überfüllten) Kalender, also das Zeitmanagement und
• die Kommunikation.
   

Klarheit als der heilige Gral von Kommunikation

In dieser Serie beschäftigen wir uns vorerst mal nur mit der Kommunikation. Ich kann Sie beruhigen: die Herausforderung besteht seit dem Zeitpunkt, als Gruppen von Menschen erstmals versuchten, ein Vorhaben gemeinsam umzusetzen. Also schon seit jeher. Ich denke, der Grund für die Herausforderungen liegt in der menschlichen Natur oder vielmehr in den Arbeitsbedingungen, die nicht oder nicht überall oder nicht mehr den menschlichen Bedürfnissen und dem menschlichen Wesen entsprechen. Schuld sind also nicht die unfähigen Führungskräfte. Diese haben vielleicht den einen oder anderen Aspekt aus den Augen verloren, welche unter dem Brennglas „Homeoffice“ noch stärker aufflammen … Aber die Lösung ist an anderer Stelle zu finden.

Die Lösung liegt in der Klarheit. Diese schaffen wir in der aktuellen Miniserie zum Thema effektives Kommunikationsmanagement. Klarheit ist der heilige Gral der Kommunikation und zwar in jeder Beziehung. Wenn wir uns klar werden über:

• 5 Rahmenbedingungen der Kommunikation,
• 5 Zwecke, welche die Kommunikation im geschäftlichen Umfeld erfüllen muss,
• 5 Kommunikationsmittel,
• 5 Faktoren zur Effizienzsteigerung der Kommunikation,
• 5 wichtige Aspekte für Besprechungen …

dann sind wir einen Schritt weiter. Als Bonus könnte man noch sagen, die richtige Vorbereitung ist der Booster des Ganzen.
 

Die 5 grundsätzlichen Rahmenbedingungen klarer Kommunikation

Mit der Klarheit im Fokus setzten wir für heute einen Schwerpunkt: die 5 grundsätzlichen Rahmenbedingungen oder anders ausgedrückt - der Kontext der Kommunikation:

1. Komplexität der Information, die vermittelt werden soll. Handelt es sich um einen einfachen Sachverhalt oder um eine komplexe technische Frage, die geklärt werden muss? Vielleicht ist der Sachverhalt nicht schwierig, aber weit verzweigt. Wie viele Aspekte gilt es zu berücksichtigen? Sind Risiken involviert? Also alles, was die Komplexität der Information betrifft und detailliert beschreibt.
2. Komplexität der Gesamtsituation des Kontextes. Sind viele Menschen, viele verschiedene Parteien, verschiedene Lieferanten involviert? Liegen diese geographisch weit auseinander? Ist die Koordination der Aufgabe in sich komplex?
3. Fähigkeiten des ausführenden Teams. Handelt es sich um ein Tagesgeschäft? Ist es Routine? Können die Menschen das, was gefordert wird, leisten oder handelt sich um eine neue Situation, einen unvorhergesehenen, untrainierten, erstmalig dagewesenen Zustand, wo die Menschen zuerst Fähigkeiten erlangen, sich weiterbilden oder einlesen müssen?
4. Verfügbarkeit oder Knappheit der Ressourcen. Welche Ressourcen können über Erfolg oder Misserfolg entscheidend sein? Welche Optionen/Varianten gibt es für diese entscheidenden Faktoren? Ist es dringend? Wie sind die Zeitverhältnisse? Wie ist das Budget? Welche Menschen mit welchen Fähigkeiten und Kapazitäten stehen zur Verfügung? Welche Produktionsmittel können eingesetzt werden? Sind die Maschinen vorhanden?
5. Richtung der Kommunikation. Handelt es sich um eine uni-direktionale Kommunikation oder ist es eine bi-direktionale Kommunikation? Bi-direktionale Kommunikation erhöht die Komplexität.

Das sind die 5 Rahmenbedingungen, die den Kontext der Kommunikation bestimmen. Wenn wir diese Checkliste im Rahmen eines Augenblicks kurz durchscannen, bevor wir eine Kommunikation initiieren, schaffen wir Klarheit über den Kontext und die grundsätzlichen Anforderungen an die Kommunikation. Und das wiederum gibt uns einen Hinweis, wie die Kommunikation zu gestalten ist.

Fazit: Das Homeoffice tut also weniger zur Sache als wir meinen. Es ist unsere eigene Klarheit als Leader, die oft fehlt. Weil wir uns vielleicht die Gedanken gar nicht machen, sondern einfach unvorbereitet in die Situation steigen.

Klarheit ist der heilige Gral der Kommunikation
und damit ein Eckpfeiler wirksamer Führung.

So banal es klingt – es lohnt sich, kurz im Eiltempo die Rahmenbedingungen der Kommunikation abzuscannen und diese entsprechend anzupassen.

In der nächsten Folge werden wir uns mit den Zwecken der Kommunikation beschäftigen, um dann zu den Kommunikationsmitteln überzugehen.

Wie handhaben Sie die Kommunikation? Sind effiziente Besprechungen Teil der Firmenkultur, Teil des guten Tons? Wo sehen Sie ein generelles Verbesserungspotential? Was würden Sie ändern, wenn Sie etwas ändern könnten? Ich freue mich auf den nächsten Dialog.

Höchste Zeit wieder zu einer guten Balance zu finden. Bewahren Sie sich als Führungskraft Ihr wichtigstes Führungsinstrument: ein klares Denkvermögen. Um trotz Krisensituationen die eigene Leistungs- und Handlungsfähigkeit wiederherzustellen, sind 5 Schritte nötig:
 

1. Handlungsspielraum analysieren – Fragen stellen
   Fragen zur Krise stellen: Was ist schwierig und warum? Zeichnet sich ein Wendepunkt ab, wenn ja welcher? Wohin führt die Situation? Ist die Lage gefährlich? Wenn ja warum? Welche Faktoren verursachen die Gefahr? Und wie sind die Zeitverhältnisse? Die Antworten zu diesen Fragen zeichnen ein klares Bild des aktuellen Handlungsspielraums.
   
    
2. Handlungsspielraum erweitern – Optionen erarbeiten
   Aus den Antworten zu den gestellten Fragen leiten sich Optionen ab. Ein Fahrplan mit Kontrollpunkten wird erstellt. Wichtig: Die Situation so zu sehen, wie sie ist – nicht schlimmer. Drama-Queens lösen selten Probleme. So eröffnen sich Möglichkeiten und Lösungen, die wir vorher nicht gesehen haben. Nebenbei bemerkt: Diese Optionen waren schon immer existent, doch der Blick auf sie war – durch die Anspannung – verstellt. Ist dieser Schritt bewältigt, gehen Sie zur nächsten Stufe über.
   
    
3. Rhythmus etablieren – den kontinuierlichen Fortschritt sicherstellen
   Um den kontinuierlichen Fortschritt sicherzustellen, muss der Rhythmus aus Planung, Umsetzung und Kontrolle wiederhergestellt werden. Wer dauerhaft im „Task Force“- oder „Fire-Fighting“-Modus unterwegs ist, verhindert die Weiterentwicklung und damit den effektiven Fortschritt aus der Krise. Wichtig: die Kommunikation ist von elementarer Bedeutung und folgt dem Führungsrhythmus. Wir fragen: Welche Kommunikation findet wann statt? Welche Form und welche Medien transportieren die Botschaft am sichersten und effizientesten? Sicher heisst in diesem Zusammenhang, dass die Botschaft einheitlich und unmissverständlich beim Empfänger ankommt. Welche Personen sind beteiligt? Wo hole ich mit welcher Periodizität und mit welchen Mitteln Information ein?
   Und das Wichtigste zuletzt: der persönliche Rhythmus jeder Führungskraft, der Rhythmus aus Arbeit und Ruhe. Nur wer Ruhe- und Erholungsphasen bewusst in die Führungstätigkeiten einplant, trotz oder gar wegen der Krise, bleibt langfristig leistungsfähig. Die Arbeit endet nie, es gibt immer etwas zu tun. Nur ab einem bestimmten Zeitpunkt steht der positive Effekt der Tätigkeit im Missverhältnis zur aufgewendeten Energie.
   
   Der richtige Rhythmus ist ein zentrales Element, um die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Organisation und des Einzelnen zu garantieren.
   
    
4. Reviewpunkt definieren – Navigation etablieren
   Wer nicht weiss, wo er sich befindet, kommt nie ans Ziel. Navigation erfordert regelmässige Überprüfung des Standortes und des Kurses. Definieren Sie präzise Toleranzen für jede entscheidende Grösse. Damit ist klar, wann für Sie alles im grünen Bereich läuft und wann Sie Alarm schlagen. Das Risiko wird aktiv mit Massnahmen gemanagt, bevor es eintritt und zum Problem wird. Daraus ergibt sich ein weiterer Rhythmus, der des Risiko-Managements. Konkret bedeutet das: Was wird wann, wie oft, aufgrund welcher Kriterien, von wem (Qualifikation), mit welchen Prüfungen untersucht und welche Kriterien lösen welche Reaktionen aus?
   So ist neben der vorwärts gerichteten Navigation gleichzeitig die kontinuierliche Verbesserung aus der rückwärts gerichteten Betrachtung sichergestellt. Die Organisation lernt. Fehler werden zu Quellen aktiver Verbesserung. Die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu wiederholen, sinkt. Der Effekt ist nicht-linear.
   
    
5. Wissen über sich selbst erlangen – die persönliche Verbesserung
   Nur wer sich selbst hinterfragt, kann sich verbessern. Jeder Sportler weiss das. Und als Führungskräfte sind wir Hochleistungssportler in unserem Fach. Wissenschaftlich begründete und empirisch validierte Modelle und Methoden helfen, um die eigenen Sinne zu schärfen. Zum Beispiel können Sie lernen, eigene Stressmuster bereits zu erkennen, bevor sie akut werden.
   Warum ist das wichtig? In der Regel nehmen wir Stress erst bewusst wahr, wenn wir bereits mittendrin sind. Allerdings befinden wir uns damit wieder im reaktiven, statt im aktiven Modus.
   Und noch ein Zusatzbenefit: Je mehr ich über mich selbst weiss, desto besser verstehe ich auch die Kollegen und Mitarbeiter – wieder eine Erweiterung des Handlungsspielraums.
   Wie erleben Sie die aktuelle Zeit? Wie sieht es bei Ihnen aus? Sind Sie im Krisenmodus? Kennen Sie Ihr eigenes Stressmuster und das Ihrer wichtigsten Mitarbeiter? Wie wirken Sie dem Stress entgegen? Welche Strategien haben Sie in ihrem Einflussbereich etabliert? Welche Strategien wenden Sie bei Ihren Mitarbeitern an? Was berichten Ihre Mitarbeiter über die Situation und wie erleben sie sie? All das interessiert mich sehr. Lassen Sie uns darüber sprechen.

Doch entspricht das der Realität? Befinden wir uns in einer Krise? Und was bedeutet das – Krise? Sind es die sich im Wochentakt verändernden Rahmenbedingungen? Oder sind die sich ständig verändernden Gegebenheiten schon längst Alltag? Wie kann ich unter diesen Bedingungen vorausschauend planen?
Der Duden definiert Krise folgendermaßen: „Eine schwierige Lage, Situation, Zeit [die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt]; Schwierigkeit, kritische Situation; Zeit der Gefährdung, des Gefährdetseins.“

Die Krise ist also eine Situation, eine Zeit, die den Höhepunkt oder Wendepunkt einer Entwicklung darstellt. Was bedeutet das im Kontext von Leadership? Was passiert in einer Krise?
Wenn wir an das menschliche Gehirn denken, ist hinlänglich bekannt, was dort in einer Krise passiert. Schon der reine Gedanke an eine Krise reicht, um das System grundlegend zu verändern. Der Grund: Das Gehirn hat Schwierigkeiten zwischen der Realität, also physisch tatsächlich vorhandenen Gefahren und rein gedanklichen Gefahren zu unterscheiden. Das hat zur Folge, dass identische Prozesse ablaufen. Gleichgültig, ob eine Gefahr tatsächlich gegeben ist oder ob man nur darüber nachdenkt. Wir denken an eine Gefahr oder Krise und schon ist der Köper im Ausnahmezustand: Kampf oder Flucht. Alle nicht absolut lebensnotwendigen Funktionen werden runter gefahren. Der Blick verengt sich, der Fokus wird schmal.
Dieser Jahrtausende alte Mechanismus ist hervorragend und hat uns schon oft gerettet. Soweit so gut, denn ist nach der Schrecksekunde das Problem gelöst, geht der Köper automatisch in eine Erholungsphase. Alles entspannt sich.

Doch wenn der Ausnahmezustand zum Normalzustand wird, sind die Auswirkungen dieses Krisenmodus auf unser Denken und Handeln verheerend. Der normale Rhythmus von der Anspannung in die Entspannung ist gestört. Auf lange Sicht ist in diesem Zustand klares Denken nicht mehr möglich.

Bedeutung der Krise für Führung

Was bedeutet das jetzt für mich als Führungskraft? Lebe ich Führung, Leadership so weiter wie bisher? Nehme ich das Feedback aus dem System wahr oder verdränge ich es? Bin ich offen für die Anliegen der anderen? Kapsele ich mich ab und mache nur noch das Notwendigste, um durch die Krise durchzuschlüpfen? Bin ich noch im gleichen Maß wie früher handlungsfähig? Spiele ich Situationen herunter? Oder verschärfe ich sie sogar, um die Gelegenheit zu schaffen, als Krisenmanager herauszustechen? Welche Rolle spielt mein Ego? Wie stark lasse ich die Krise meinen Alltag bestimmen? Kann ich eine Perspektive schaffen und vermitteln? Lasse ich es zu, nur noch „auf Sicht zu fahren“ und dabei den langfristigen Kurs aus den Augen zu verlieren.

Was bedeuten diese Fragen für Sie als Führungskraft? Gar nichts, werden Sie vielleicht sagen. Andere mag das betreffen. Für sie kann das relevant sein, doch nicht für mich. Sie haben alles im Griff, oder? Mal ehrlich, so fremd ist der Gedanke nicht, oder?

Nicht alle genannten Punkte betreffen uns gleichermassen als Führungskräfte, aber einige schon. Und es sind sicher mehr, als wir uns eingestehen wollen. Aber, und das ist beruhigend zu wissen: Wir sind alle betroffen.

Wir sehen es meistens zuerst am Kollegen, er hat nachgelassen. Der Blick zum anderen beruhigt, denn wo der Kollege nachgelassen hat, sind wir noch immer „on top of things“. Oder lenken wir ab?

Als Führungskraft mit Weitblick sollte ich mir immer die Frage stellen: Wo sind meine Chancen, mich zu verbessern? Welche Defizite kann ich offenlegen und mir so selbst die Möglichkeit eröffnen, sie zu bearbeiten. Und was bedeutet es für mich, wenn ich Defizite offenlege?

Es geht darum, die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen oder zu erweitern und die Kontrolle zu übernehmen: Mit Unvorhergesehenem ist zu rechnen, je länger die Krise andauert, umso mehr. Diesen Unsicherheiten aktiv zu begegnen, bedeutet, Optionen zu schaffen. Denken in Varianten. Immer einen Plan B zu haben. Fokus und Konzentration müssen wieder vermehrt auf den eigenen Aktionen liegen. Dann kehrt auch wieder Ruhe ein. Und mit der Ruhe kommt die Klarheit. Lösungsorientiertes Denken wird wieder möglich. Das Gleichgewicht ist wiederhergestellt und mit der Balance kehrt auch die Leistungsfähigkeit zurück. Wir gewinnen an Zuversicht und diese fördert wiederum Ruhe, Balance und klares Denken. Aufwärts-Spirale statt Teufelskreis.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Befinden Sie sich im Krisenmodus? Und wie gelingt es Ihnen, wieder in die Aufwärts-Spirale zu kommen? Lassen Sie uns darüber sprechen.

Eine vorausschauende Planung ist besonders für Führungskräfte in der aktuellen Situation nicht möglich, Unsicherheit und Orientierungslosigkeit sind weit verbreitet. Executive Coach Sandro Kessler bestätigt: „Von meinen Kunden höre ich, dass sie derzeit nur noch auf Sicht fahren. Viele befinden sich im Krisenmodus, das ist der neue Normalzustand.“ Zusätzlich bestätigt wird diese Einschätzung des Executive Coach von zahlreichen Meldungen und Studien. Diese besagen, dass nur wenige Führungskräfte ihre virtuellen Fähigkeiten als gut einschätzen. Die Mehrheit von ihnen fühlt sich erschöpft und ausgebrannt.

Enabler Sandro Kessler schätzt die aktuelle Lage als eine schwerwiegende Krise ein. Entscheidend zur Bewältigung der Krise ist für ihn der Umgang damit. Der Coach sagt dazu: „Es ist bekannt, was im Krisenmodus im Gehirn geschieht. Es reicht schon der reine Gedanke an eine Krise. Der Grund: Das Gehirn hat Schwierigkeiten zwischen der Realität, also physisch tatsächlich vorhandenen Gefahren und rein gedanklichen, also theoretischen Gefahren zu unterscheiden. Das hat zur Folge, dass im Körper identische Prozesse ablaufen. Gleichgültig, ob eine Gefahr tatsächlich gegeben ist oder ob man nur darüber nachdenkt.“

Die Auswirkungen dieses Krisenmodus auf das Denken und Verhalten sind verheerend, vor allem, wenn dies der Normalzustand wird. Denn normalerweise folgt auf jede Schrecksekunde und jede Krise, die durchlebt wird, ein Moment der Erholung. Doch der normale Zyklus von der Anspannung in die Entspannung findet aktuell nicht mehr statt. Der Zustand fördert Erschöpfung statt dringend benötigtes, klares Denken.

Executive Coach Sandro Kessler zum Umgang mit dem Krisenmodus und Führung: „Viele Top-Level Manager stellen sich Fragen. Soll Leadership einfach weitergelebt werden wie bisher? Wird das Feedback aus dem System wahrgenommen? Wie steht es um die Offenheit für die Anliegen der anderen? Ist Isolation eine Möglichkeit, die Krise durchzustehen?

Sind sie noch im gleichen Maß wie früher handlungsfähig? Werden Situationen heruntergespielt? Werden Gelegenheiten geschaffen, als Krisenmanager herauszustechen? Welche Rolle spielt das Ego? Wie stark bestimmen Krisen den Alltag? Können noch Perspektiven geschaffen und vermittelt werden? Ist nur noch ein Fahren auf Sicht möglich ohne einen langfristigen Kurs?“

Der Executive Coach weiß aus Erfahrung: “Viele Führungskräfte denken, diese Punkte beträfen sie nicht, sie hätten alles im Griff. Aber den meisten sind solche Überlegungen nicht fremd. Und es ist ja auch beruhigend zu wissen, dass alle gleichermaßen betroffen sind,“ so der Coach und rät weiter, „es ist von hoher Bedeutung, die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen und die Kontrolle zu übernehmen.“

In dieser Krise empfiehlt Sandro Kessler: „Begegnen Sie den Unsicherheiten aktiv, schaffen Sie Optionen und haben Sie immer einen Plan B vor Augen. Entscheidend ist, stets in Varianten zu denken. Legen Sie den Fokus und die Konzentration auf die eigenen Aktionen. So kehrt Ruhe und Klarheit ein, ein lösungsorientiertes Denken ist wieder möglich. Zuversicht stellt sich ein und diese fördert wiederum Ruhe, Balance und klares Denken. Eine Aufwärts-Spirale statt Teufelskreis.“

Permanente Veränderung und Unsicherheit bestimmen den Alltag in Führungsetagen. Erfolg und Rückschlag liegen oft dicht nebeneinander, prägen die tägliche Arbeit, die immer wieder schnelle Entscheidungen fordert. Die Konsequenz: Führungskräfte fühlen sich ausgebrannt, handlungsunfähig und orientierungslos. Sandro Kessler setzt genau hier an: „Als Executive Coach, Change Facilitator und Enabler ist es mein Ziel Sie als Top Leader und einflussreiche Führungsperson oder als Führungsteam einer Unternehmung zu begleiten und dabei Ihre Handlungsfähigkeit zu erweitern oder wiederherzustellen.“

Mit ‚Empowering Leaders‘ ist es sein Anliegen Souveränität und Unabhängigkeit zu stärken und wertvolle Ressourcen aufzudecken, aus denen neu die Energie geschöpft werden kann, die es für starke Führung braucht.

Als Executive Coach setzt Sandro Kessler an unbewussten Denk- und Verhaltensmustern an, die eigene Stärken überdecken. „Das Executive Coaching schafft Klarheit. Durch den Blick von aussen werden die unbewussten Denk- und Verhaltensmuster sichtbar“, erklärt Sandro Kessler, zertifizierter Coach mit jahrelanger, internationaler Erfahrung. Um eine größtmögliche Flexibilität zu bieten, gibt es seine Coachings auch online.

In seiner Rolle als Change Facilitator gelingt es ihm Veränderungen zu beschleunigen und diese im Unternehmen zu verankern. Mittels Prozess-Design und systemischen Denken unterstützt und begleitet er Prozesse in Unternehmen. Als Enabler setzt er auf die Weiterentwicklung von Potenzialen und sorgt für maximale Handlungsfähigkeit. „Mein Ziel ist es, schnell und pragmatisch, mit den gegebenen Mitteln und unter den aktuellen Umständen höchste Wirksamkeit zu erzielen“, so der Experte für Leadership.

Er selbst gründete bereits im Alter von 20 Jahren seine erste Firma. Seine spätere Tätigkeit als Projektleiter ebnete ihm den Weg zu einer internationalen Karriere im Top-Management. „Aus einem Projekt wurden 10 Jahre Projekt-, Programm- und Krisenmanagement samt Methoden- und Prozessberatung, inklusive Design und Durchführung der entsprechenden Spezialausbildungen für Führungskräfte. Seit 15 Jahren teile ich diese Erfahrungen mit Leadern und Führungsteams aus der ganzen Welt. Seit 30 Jahren ist die Erweiterung des Handlungsspielraumes meine Leidenschaft, sei dies für Leader, Leadership-Teams oder komplette Organisationen. Heute blicke ich auf über 16.000 erfolgreiche Einzelcoaching-Sessions zurück und habe über 300 Veranstaltungen wie massgeschneiderte Interventionen und Tagungen für Führungsteams, Grossgruppenveranstaltungen mit ganzen Firmen, Seminare, Teambuilding-Maßnahmen und Trainings konzipiert und geleitet“, erklärt Sandro Kessler abschließend.